경영진 리더십 만족도 세계최하위

 경영진 리더십 만족도 세계 최하위 

한국 직장인, 왜 일할 맛 안 날까?

4월 20일자 한겨레신문은 미,중,일,영 등 22대국 2만 여명을 대상으로 조사한 ‘2010 글로벌 인적자원보고서’ 컨설팅 결과를 실었다.  22개국 중 최하위를 기록하고 있는  대한민국의 경쟁력, IBK는 무관한가?

 

우리나라 직장인들은 자신의 업무를 적극적으로 찾아서 하는 ‘직무 몰입도’가 매우 낮은 수준인 것으로 나타났다. 19일 글로벌 컨설팅기업 타워스 왓슨이 미·중·일·영 등 22개국 2만여명을 대상으로 조사한 ‘2010 글로벌 인적자원 보고서’를 보면, 자신의 업무에 완전히 몰입하고 있는 한국의 직장인은 6%에 지나지 않았다. 세계 평균인 21%에 비해 현격하게 떨어지는 수치다. 반면 업무를 열정적으로 수행하지 않거나(38%), 마지 못해 회사에 다닌다는 직장인(10%)의 비율은 평균보다 10% 포인트 높았다. 한국 직장인들이 신바람나게 일을 하지 못하는 가장 큰 이유로는 기업 경영진의 리더십 부족이 꼽힌다. 조사 결과, 경영진 리더십에 대한 국내 직원들의 만족도는 37%에 지나지 않았다. 조사 대상 22개국 가운데 최저치다. 특히 ‘경제 위기 타개’(34%) ‘인재 육성’(32%) ‘직원 복지’(27%) 분야의 긍정적 평가가 세계 수준에 비해 10~13% 포인트 이상 큰 차이를 보였다. 중간 관리자층에 대해서도 부정적 평가가 우세하다. 자신의 직속 상관이 ‘효과적인 경력개발을 돕는가’ ‘공정하게 성과 관리를 수행하는가’라는 물음에 대한 긍정적 답변은 40% 미만이었다. 향후 고용에 대한 불안은 다른 나라에 비해 훨씬 높은 것으로 나타났다. 한국에선 50살 이전에 조기 은퇴하게 될 것으로 보는 직장인이 다섯 명에 한 명꼴이었다. 65살이 넘어도 일을 할 수 있을 것으로 기대하는 사람은 20%에도 미치지 못했다. 반면, 다른 나라에선 50살 이전 은퇴를 예상하는 직장인은 4%에 그쳤고, 절반 정도가 65살까지는 일을 할 수 있을 것으로 내다봤다. 노후 건강과 수입에 대한 책임이 개인에게 있다는 응답도 66%로, 세계 평균에 비해 9% 포인트 높았다. 이는 고령화가 더 진행될수록 정부와 기업이 아니라 개인에게 그 부담이 쏠릴 것이라는 비관적 견해를 반영한 것으로 풀이된다. 박중언 기자 parkje@hani.co.kr

 

깜짝 놀랄 만 한 일 일까?

한국 직장인들이 ‘신바람나게 일하지 못하는 가장 큰 이유’를 기업 경영진의 리더십으로 꼽았다는 것은 놀랄 만한 일도 아니다. 

자신의 직속상관이 ‘효과적인 경력개발을 돕는가?’ ‘공정하게 성과 관리를 수행하는가?’라는 물음에 대한 긍정적 답변은 40% 미만이다. 그러나 곰곰이 생각해 보면  관리자의 관리능력이나 잘못만은 아니다.  어쩌면 경영진이 원하는 관리자나 직속상관의 모습이 그렇기 때문에 조직원으로서, 생존을 위해 경영환경에 충실하였기 때문일지 모른다.

결국 이것도 경영진의 리더십이란 결론이 나온다.

이렇게 척박한 우리나라 기업과 경영의 현실에서 IBK도 자유로울 수 없을 것이다. 

“아 왜 그러세요? 은행원은 아닌 것처럼” “신바람 나있으면 은행원 아니잖아요?”

훌륭한 일터(GWP, Great Work Place)「IBK가족 행복 만들기 프로젝트」를 은행이 시작하는가 보다. 내용은 아직 모르겠고, 많이 늦은 감도 있지만 폭발직전의 현장 민심을 감안하면 이제라도 다행이다. 노동조합은 오래전부터 ‘감성경영’, ‘펀경영’, ‘섬김리더십’도입을 줄기차게 주장해 왔다. 사실 감성 경영의 개념도 세계적 추세로 본다면 과거의 개념이다.

왜냐하면  이미 선진국은 감성경영을 넘어서 지속가능한 성장을 위해 ‘인권경영’을 도입하고 있는 실정이기 때문이다.  항상 우리는 뒤늦은 실험에 들어서는 것은 아닌가?

다 좋다. 그러나 분명히 집고 넘어가야 할 것이 있다. 

행복한 일터는 행복한 직원이 있어야 가능 하다는 것이다.

‘왜 직원이 일터에서 행복을 느낄 수 없는지’ 정확하게 진단하는 것이 우선되어야 한다.

그리고 모든 것을 ‘문화적인 요소로 해결할 수 있을 것’이라고 생각한다면 오판이다.

 

규범은 사회 구성원의 행동을 제한한다. 

근본적으로 ‘경영 마인드’부터 직원의 행복을 추구해야 한다. 그리고 직원 중심의 경영 이념을 녹여낸 제도와 시스템이 마련되어야 할 것이다.  무엇보다 경영전략 자체가 직원의 인권과 근로조건을 침해하지는 않는지 돌아보아야 할 것이다.  만약 제도와 시스템, 그리고 경영전략의 변화가 없다면...

글쎄 “나는 행복한 사람이다, 우리는 행복하다” 이렇게 주문이라도 걸어야 하는가?

쉴 틈 없이 많이 달려왔다.

천리길을 달릴 수 있는 종마도 쉬지 않고, 재충전 없이는 다음 목적지를 향해 먼 길을 떠날 수 없다. 하물며 노동력을 팔아야 생존하는 사람이 뭐가 다르겠는가?

지쳐있음을 알았을 때, 조직 피로도의 수위를 감지했을 때 뭔가 다른 근본적인 처방을 들고 나와야 하지 않을까? 칭찬?, 조직문화? 다 좋은 말이다.

현장은 말하고 있다.

“1천만 돌파라는 단기 목표 말고, IBK 그리고 기은인의 미래와 비전은 어디 있냐고”

기존의 사고와 인식을 깨끗이 지우고 현장의 직원과 소통부터 해야 하지 않겠나?

IBK는 통 하고 있는가?

 

                                                     2010. 4. 22

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